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自1984年创业至今，张瑞敏将海尔从一家濒临破产、债务累累的集体所有制小厂，成功转型为物联网时代的全球生态型企业领导者。到了2022年，海尔的全球收入已突破3506亿元，其子品牌海尔智家更是位列世界500强。张瑞敏在员工管理、用户服务、产品创新、组织架构、企业成长以及管理模式等多个方面的管理理念，共整理成80条精华，旨在为大家提供启发与助力。关于员工：人的价值得到充分体现。首先，从根本上说，企业是由人构成的，其兴衰与否完全依赖于人的活力。其次，企业的一切根源在于人，其核心是人而非资产。若对此认识不足，那么实现从企业向生态的转变将面临重重困难。因此，我们必须坚持以人为核心，而非以机器为中心。我深信一个道理：无论何人，都渴望获得他人的赞同，期待他人对其价值的认同。每个人的内在潜能是难以衡量的，关键在于你是否能发掘出他内在的力量。此外，追求个人尊严在集体中往往是一种潜意识的愿望，意味着每个人心中都渴望展现自己的尊严，然而却未必会明确表达。5、在管理学领域，不论辗转于X理论、Y理论、Z理论之间，最终都绕不开探讨人性的课题。若不涉及人性是善是恶的根本问题，企业所塑造的环境将直接决定员工的性格和行为。6、传统的管理方式是静态的，而量子管理则是动态发展的；前者倾向于对人进行分类和贴标签，后者则让每个人站在同一条起跑线上，不论谁表现更佳，都有机会脱颖而出。所谓管理kaiyun全站网页版登录，实则是对人的角色界定与观念塑造。在企业架构无论多么繁复或看似“高端”的情况下，流程重构的核心始终在于人。我们所进行的，与其称作流程重构，不如说是对人的重塑。最终，人才才是至关重要的，若每位员工都满怀热情、充满活力，那么任何挑战都无法阻挡我们。企业若将创造力局限于少数人，显然是行不通的。海尔期望每位员工都能把握市场的不确定性，这相当于把一个水桶投入充满无限可能的海洋中，最终捞回一桶满载的收获。我并不认为自己比他们更出色，只是因为我身居这个职位。身处这个职位，我并不认为必须由我来提供指导，让他们照着执行，而是应当搭建平台，让每个人都能够施展自己的才华。实际上，只要赋予每个人机会，他们便蕴藏着巨大的潜能。在自组织的基础上，我们应当灵活地看待每一位个体，竭力挖掘他们的潜能。这正是我所强调的个人价值最大化。我们的目标在于确保机会的均等。机会的均等至关重要。在大型企业中，机会往往并不均等，你可能具备卓越的才能，却未必能获得展示的机会，这是其中的一个方面。其次，大型企业内部各层级之间流动性较低，若你身处高级别岗位，而我位于较低级别，我的晋升之路可能会受阻。然而，我们已彻底扭转这一状况，只要有能力，就有机会晋升。目前，我们主要受到两大动力的驱动。一方面，员工在为用户创造价值的过程中，也彰显了自己的价值。我们并非仅仅分配任务给员工，让他们在完成工作后获得相应的报酬，而是鼓励他们主动创造价值，并在实现利润增长后共享超额收益。此外，我们还致力于持续开放，不断吸纳优质资源，若个人能力不足，则可能面临被淘汰的风险。我们坚信，对人的评价不能停滞不前，不能简单地说一个人是好是坏，因为每个人的潜力是深不可测的。15、我们必须认识到，你不应总是怀有领导他人的念头，更不应企图操控员工，而应提供一个舞台，让每位员工得以施展才华。16、我们秉持的人才理念是：每位员工都有潜力成为创新者，无论市场环境如何变化，都能持续展现其个人价值。17、我们的目标并非使每个人成为创业者，而是将所有创业者纳入我们的团队；并非将我手下的员工转型为创业者，而是要将全球无数创业者广泛吸引至我们身边。18、创客并非通过培养产生，或许创客根本无法通过培养获得。若谈及培育创客的流程，我们实际上为他们搭建了一片肥沃的土壤，营造了一个优越的环境，促使他们自发成长。海尔所倡导的以人为本，实则是以人的创新能力为核心，而非仅仅着眼于人的执行力。我所领悟的企业家精神并非仅仅关乎企业家个人的精神状态，亦非他们个人的创新精神，它实际上体现的是你能够搭建一个怎样的平台，让每一个人都有机会成为企业家，这才构成了真正的企业家精神。至于用户方面，我们面对的并非竞争对手，而是用户本身。首先，企业并非由个人主观定义，而是由用户的反馈来界定。我们的创新追求在于确保整个团队都能掌握用户资源，因为用户资源构成了企业最核心的竞争力。我们不再盲目遵从权威，而是以用户需求为导向，不再单纯听从上级指示，而是倾听用户的声音。在某种程度上，用户才是真正的决策者。如今，用户所追求的并非完美无瑕的产品，而是与产品零距离的体验，因此，我们应当与用户紧密融合。我们的坚定信条是：摒弃竞争观念，专注于服务用户。我们从不关注谁是我们的对手，而是专注于理解用户的需求，并据此持续优化我们的服务模式。企业并非为了击败竞争对手而设立，其使命在于满足用户的需要。然而，企业往往难以完全掌握用户的所有需求，因此必须持续与用户进行沟通与互动。7、在体验过程中，让用户自主进行互动至关重要。用户自主产生的成果往往最为真实，且很可能是需求最为迫切的。这体现的是定制化，而非多样化。8、从某种角度来讲，谁若能激发用户的心理需求，那么这种需求很可能成为首要考虑，而非我们预先设定的优先级。9、用户追求的并非仅仅是产品，而是整个体验过程。因此，我们需要将这些产品进行整合，基于用户的实际感受打造出一个全新的应用场景，我们将其命名为“产品将被场景所取代，行业将迎来生态的全面覆盖”。所有在全球范围内引发变革的事物，都必须确保用户能够从中受益。在物联网时代，我们不应局限于流量观念，而应采纳用户体验不断更新的思维模式，并努力实现价值的持续循环。企业若不能提供用户价值的提升，则无法形成价值的根本。首先，企业需致力于构建优质的用户体验，这一点至关重要，因为用户体验的核心在于“价值循环”这一概念。价值循环的初始阶段，企业需先为用户提供能够促使他们增加支付的增值服务。增值实现后，企业还需促使整个生态系统中的各方协作，共同实现第二次、第三次增值。14、我纵容你的欲望无拘无束，然而问题在于，用户是否愿意为你买单呢？原本是从我这里索取，现在转变为从用户那里获取，这两者的差异极大。以往，企业通过诸多制度来评判你的优劣；而如今，我们则是让用户来直接评价你。15、你与用户之间的竞争实质上是你与自身能力的较量——若你的能力不足，便无法为用户带来价值，最终你只能不断强化自己的能力。16、在电商的后时代，他人无法模仿的特质仅用两个字概括——信任。企业最为关键的核心竞争力，在于赢得用户的信赖。17、真正的领导力并非仅仅静态、定量地打造产品，而是要动态地提升用户的价值。18、无论产品种类如何，一旦生产出来，可能不到一周，他人便能模仿并可能做得更优、价格更低，那么你将如何应对竞争？因此，我们需要让用户参与到生产环节中，确保用户始终保持活跃状态。19、管理并非仅仅是运用奖励或惩罚的手段，而是将奖励与惩罚的权力完全赋予用户。20、展望未来，我们面临的最大挑战，便是如何将一家原本生产家电的企业，转变为致力于提供用户最佳体验的公司。三、谈及产品与革新：不存在绝对完美的产品，唯有不断追求进步的迭代过程。一、若企业至今仍以生产产品为核心，那么其发展前景将十分有限。二、产品的品质由用户来评定，这一点至关重要。我们必须始终坚守这一准则，因为品质的提升永无止境。三、在产品质量管理中，人的因素至关重要。在产品质量管理中，最为关键的因素并非个别员工的质量观念，而是全体员工共同具备的质量意识。我们与传统企业最大的区别在于，多数企业追求的是产品价值的最大化，而我们致力于实现人的价值最大化，而这一价值的最大化正是体现在创新上。创新之路永无止境，唯有不断探寻新的突破点，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。创新具备双重功效。首先，创新能够使每个人的潜能得到充分释放，不仅使他们在物质层面获得收益，更在精神层面获得满足。其次，创新对于当下的中国至关重要，它能够打破社会阶层的僵化状态，因为创新具备影响每个人的能力，能够提升社会阶层的流动性。唯有依靠创新，个人才有机会改变自身的境遇。7、创新并非仅依赖探险家与发明者，亦非仅凭外部机缘，更非仅靠少数个体，实则需依靠每一位成员。8、企业若欲巩固其优势地位，唯有持续创新，这是海尔得以持续成长的根本所在。关于组织建设：将企业打造成为“热带雨林”而非“封闭的花园”，关键在于以下几点：首先，是否能够吸引更多新兴创业团队和项目的加入。其次，现有的创业团队是否能够实现“第二曲线”发展，即是否能够持续进行创新。此外，所有企业面临的问题都可以归结为组织与个人目标的不一致。若企业经过调整后未能为用户带来实际价值，则可推断出组织变革的方向存在偏差。资本与人才的社会化进程，有助于推动组织持续进行自我完善。众多大型企业在向量子管理模式转型过程中面临挑战，主要原因是管理层不愿授权，而那些渴望保持权力集中的企业往往难以形成量子管理的思维方式。在我看来，量子思维的核心在于促使每个人都能成为“能量球”，实现各自的潜能。然而，若最高领导者紧握权力不放手，那么便难以让每个人都充分释放自己的能量。对于大企业而言，若想提升创新能力，就必须首先打破现有的内部格局，重塑一个有利于创新的组织架构。以我们为例，当前我们所面临的主要挑战便是：持续开放，不断深化开放！持续开放直至“自我”感消失。企业规模越大，对秩序的追求越强烈，但秩序反而可能难以实现。自物联网概念诞生以来，企业间的竞争已不再是单一品牌间的较量，而是演变为平台与平台、生态圈与生态圈的对抗。若一个品牌未能转型为平台，或未能构建生态圈，其竞争力将无从谈起。10、真正的管理并非简单的放任，而是权力向基层和创业者的回归。我们计划将原有的领导权力转交给一线员工和创业者，涵盖决策、用人以及分配等各个方面。在生态系统中，竞争现象并不存在，而是关乎哪个能持续进步、哪个能实现更大发展的议题。规模并非美的标准，同样，微型生态圈的形成也并非美的体现开yun体育app官网网页登录入口，真正美的企业是那些能够不断壮大，形成多个小型生态系统的企业。谈及成长，没有永恒的成功企业，只有顺应时代潮流的企业。我们的企业文化倡导“自我否定”，而非“自我满足”。许多企业陶醉于已有的成就，沉溺于过往的辉煌。我们认为，企业无止境的成功，每完成一项任务，便需准备面对新的挑战。海尔无论历经多少岁月，都应持续保持初创企业的奋斗精神，持续创新，持续自我革新。唯有如此，方能如同热带雨林般，永葆生机。事实上，不存在永恒成功的企业，只有顺应时代的企业。任何企业都无权宣称自己已成功，所谓的成功，不过是与时代同步的步伐。然而，又有谁能始终跟上时代的步伐呢？无人能够。因此，企业需时刻关注外部市场的动态，并据此不断调整自身策略。若不然，即便企业今年表现优异，一旦时代变迁，企业便可能被市场所淘汰。所有企业以往所追求的并非仅仅是成功，而是对成长与成熟的渴望——小企业渴望规模不断壮大，这便是成长的追求；同时，它们也期望在成长之后能够更加规范化，这被视为成熟的标志。然而，仅有成长与成熟，并不能称之为成功。在我看来，成功意味着不断挑战自我。对于小微企业而言，不存在所谓的成功，唯有持续不懈地追求成功。5、企业的发展或许需要经历多次的浴火重生，方能达到基业长青的境界。然而，风险也正潜藏于此，因为一旦陷入自我毁灭的境地，可能就难以再站起来。6、从事企业经营的个体最应避免、最应警惕的便是自满——认为自己“多么出色”。一旦陷入自我陶醉，那离失败的距离便不远了。所有领导者口头上都宣称支持变革，然而实际上他们内心深处却不愿接受变革，因为他们深知变革将削弱他们的权力。事实上，企业中的核心是领导者，而管理的核心则是员工。一旦变革实施，员工将转变为企业的主体。许多企业的首席执行官可能会想，若他们失去了所有权力，又该如何有效管理员工呢？因此，每个公司的最高领导者才是至关重要的角色，若企业未能进行变革，那么CEO需承担相应的责任。与其花费精力去预测未来，不如主动去塑造未来。许多人绞尽脑汁预测未来，试图预知未来可能发生的变革，并制定出众多应对策略。然而，我们不如让创业团队直面未来，主动创造未来，如此一来，便能更好地应对各种不确定性。9、无论成就多么辉煌，无论成功多么耀眼，它们都如同沙滩上短暂停留的足迹，无论这些足迹多么显眼，多么深刻，一旦海潮涌来，便一切归零。10、当众人对你赞誉有加云开·全站体育app登录，你站在浪尖之上时，你的心思不应停留在如何维持现状，而应着眼于寻找下一个更高的浪尖。在探讨管理模式方面，我们需认识到，各类模式不应停滞不前，而应不断演进。海尔未来在国际化进程中，势必将涉及一些跨国并购和资本运作。其中，有一点原则始终如一，那就是务必构建一种在国际舞台上具备竞争力的管理模式。若缺乏这样的管理模式，无论与何人携手合作，都将面临重重困难。若自身缺乏极具竞争力的管理模式，在与海外大型企业合作过程中，你将不得不遵从对方，而对方的管理模式并不一定是最优选择。此外，各种模式都不应停滞不前，而应保持活力，基本原则固然不可动摇，但需根据市场变化，不断进行适时调整。再者，若某种管理模式已融入企业文化，则可视为成功，反之，则不可算作成功。它还具备一个显著的成功特征，即在其统一的文化氛围中，自我复制过程极为顺畅，而在外部环境中，这种复制则显得极为困难。此外，中西方在传统文化方面存在显著差异。西方传统文化推崇牛顿力学，即所谓的“原子化”思想，而中国古代哲学则倡导“系统论”。原子论追求将事物分割得越细越好，而系统论则将事物视为一个整体。我们正是运用这种整体性的思维方式，来实践人单合一的理念。人单合一这一理念，本质上可分解为三个层面的“合一”：即与用户、与目标以及与价值的紧密结合。与传统的管理模式相较，人单合一模式的核心差异在于，它致力于将每位员工从束缚中释放，使其能够充分展现并实现自身最大的价值。6、更卓越的人才能够带来更大的用户价值，因而能够获得更丰厚的回报和更高的薪资待遇；而更高的薪资反过来又能吸引更多优秀人才，促使他们设定更高的目标，创造更巨大的用户价值。这种模式，即人单合一的双赢策略。7、在物联网时代，管理模式必须从传统的层级制和外部驱动的他组织转变为自我组织和内部驱动的自组织。8、当前的发展态势表明，人单合一模式终将被其他模式所取代。正如古人所言，“兴也勃焉，亡也忽焉”，我们应当顺应时代潮流，不断颠覆自己的模式。9、我致力于经营的方式是确保我们的管理模式能够紧跟时代前沿的变革，缩小团队中的人员差距。如何将他们有效融合，这成为我每日所面临的挑战。企业需打造一个开放的交流平台，以吸引全球资源汇聚于此；此外，企业还需摒弃陈旧的管理层级，使全体员工以市场需求为导向，而非盲目遵从传统领导者的指令。唯有这两个关键问题得到妥善解决，方能构建适应互联网时代的管理架构与模式。